par Romain Bendavid
La progression du télétravail en seulement cinq ans est vertigineuse. En 2019, un an avant la crise de la santé, seulement 4% des employés l’ont recueilli au moins une fois par mois. À la fin de 2024, cette proportion a atteint 25%, avec une fréquence moyenne de deux jours par semaine. Les travaux à distance constituent donc un marqueur des transformations professionnelles post-CAVID.
Une pratique au cœur des nouveaux critères de réussite
La nouvelle relation au travail est caractérisée en particulier par le plus grand endroit accordé, derrière le revenu, à des dimensions qualitatives telles que l’autonomie dans la gestion du temps de travail ou l’aspiration à un meilleur équilibre entre la vie privée et professionnelle. Ces dimensions sont en avance sur ces perspectives plus statutaires de progression hiérarchique. Il suffit de travailler pour s’adapter à la vie de chacun lorsque l’inverse a longtemps prévalu. En d’autres termes, le travail devient un moyen plus qu’une fin. Par conséquent, les codes de réussite sont Rebatus. La possibilité de recourir à un travail à distance remplace symboliquement la possession d’un bureau d’angle.
Vers un retour à la case départ?
Cependant, cette pratique est récemment revenue au centre du débat entre la poursuite des transformations post-CAVID et le retour à l’ancien modèle. Plusieurs signaux témoignent d’un désir de sonner «la fin de la récréation» et d’être moins conciliant vis-à-vis d’une organisation qui serait susceptible de nuire à l’engagement. Le télétravail étant plus acclamé par les jeunes, le sujet consiste souvent à reprendre des critiques traditionnelles autour de la paresse présumée de ce groupe d’âge. Entre le courant de ces préjugés, rappelons, par exemple, que 71% des jeunes souhaitent créer leur entreprise. Ce mouvement a été motivé par de grands groupes américains (Amazon, Google, Tesla, Ubisoft, etc.). Le crédit qui lui a accordé en France s’explique en partie par le symbole du succès et de l’innovation que les États-Unis continuent d’incarner.
Alors que les premiers accords de triennaux signés dans le sillage du Covir ont rapidement expiré, une étude réalisée en 2024 avec les gestionnaires montre que plus du quart des personnes interrogées observent des tensions liées au télétravail dans leur entreprise. En parallèle, des expressions connues ont été utilisées par les fabricants de décisions. Nicolas Sarkozy a déclaré par exemple récemment que «le télétravail est la télévision, ce n’est pas le travail (sic)».
Cependant, il ne semble pas y avoir (encore) de remettre en question le général. Les retropedalages proviennent principalement de sociétés qui auraient osé en accordant la majorité des jours de télétravail. 70% des dirigeants considèrent également qu’il représente plus de progrès qu’une régression. Et lorsque nous nous projetons au cours des cinq prochaines années, 78% pensent qu’il sera plus pratiqué en 2030 qu’aujourd’hui.
Pour ou contre le télétravail: impacts de productivité
Les avantages reçus du télétravail sont pluriels. En termes de marque employeur, il est l’une des premières questions posées par les dirigeants lors d’une entrevue. Bien que l’équilibre des pouvoirs soit un peu moins favorable aux employés, il offre une alternative au DRH permettant de soulager une frustration liée à une inférieure à celle prévue. L’absence de télétravail est également la première raison de la démission, liée à l’insatisfaction à l’égard de la gestion. Il se démarque même parmi les ingrédients actifs qui y ont accès. Il est donc assez facile d’anticiper l’impact de réputation négatif si les entreprises sont revenus. Dans Mirror, la culture du «présence» consistant à montrer que l’on ne compte pas ses heures, sans nécessairement travailler davantage, une garantie de la plus grande productivité?
Le télétravail permet également d’économiser un temps considérable en termes de transport, ce qui contribue à atténuer la charge mentale. 30% des actifs estiment que leur parcours à domicile a un impact négatif sur leur QVT tandis que 70% considèrent que le niveau de sombre résultant de ce voyage pèse son choix pour appliquer ou rester dans une entreprise.
Le défi de la culture d’entreprise, en particulier pour les jeunes employés
Alors que l’absentéisme au travail reste élevé et n’a pas trouvé son niveau de pré-crise, le télétravail est également corrélé avec les indicateurs de santé. Les travailleurs à distance ont un état de santé moins modifié à l’échelle mondiale que les fabricants de non-télévision ayant un accès (31%, contre 37%). Ils présentent également un risque légèrement plus faible de dépression (17%, contre 20%) et sont moins affectés par une maladie chronique (24%, contre 28%) et des troubles du sommeil (40%, contre 44%). Enfin, sur le plan économique, un retour en arrière impliquerait de réorganiser les espaces de travail, de nombreuses entreprises qui ont réduit les zones de leurs bureaux pour se rendre à Flex Office.
En retour, plusieurs domaines relatifs à cette organisation nécessitent des optimisations. Le télétravail individuel est indéniablement un accélérateur d’isolement. Il y a aussi une frustration résidant dans la difficulté de reconnaître son travail, même si la question de la reconnaissance constitue un talon d’Achille de la culture managériale française. Cette organisation retarde également l’acquisition d’une culture d’entreprise pour les jeunes employés, qui est absolument difficile à y intégrer en tenant compte de leur distanciation des institutions collectives. Le travail à distance peut enfin renforcer l’hyperconnection propice à la brouillage des frontières entre la vie professionnelle et personnelle, contre la vague de son ambition initiale.
Nouveaux clivages
Plus largement, le télétravail est à l’origine de nouveaux clivages au sein d’une société qui ne manque pas. La fracture sociale est la plus visible, 65% des personnes avec des dirigeants. Dans les entreprises où les dirigeants et les non-cadbes se frottent, cette organisation a été en mesure de susciter un sentiment d’iniquité parmi ces derniers qui ne se sont pas proposés de développements alternatifs. Cependant, leurs attentes en termes d’équilibre entre la vie privée et professionnelle sont tout aussi importantes. Si la semaine de quatre jours, qui concerne tous les employés, a été vécue dans certaines structures, nous sommes encore loin de la généralisation. De plus, cette organisation est plus compliquée à mettre en place dans les entreprises dont l’activité nécessite une présence de la main-d’œuvre tous les jours de la semaine.
Un clivage de genre peut également être observé car les femmes l’utilisent un peu plus que les hommes. En parallèle, le télétravail n’a pas conduit à une meilleure distribution des tâches intérieures. Comme par le passé avec l’arrivée des appareils électroménagers dans les maisons («Moulinex libère les femmes!»), Il y a un risque que le télétravail soit invité et devient un moyen permettant aux femmes de simplifier leur «double journée».
De plus, de nombreuses actions relatives à la marque employeur mettent en évidence le nombre possible de jours de télétravail. Cependant, ce sont principalement des messages envoyés aux jeunes recrues, les employés plus âgés étant moins affectés par cette pratique. Enfin, il y a des inégalités au sein des «télétravards» en fonction de la qualité de l’espace de travail à domicile, de la présence ou non des enfants à la maison ou de la possibilité de s’isoler du bruit…
Au cœur des aspirations
En fin de compte, malgré des améliorations encore nécessaires, la pratique du télétravail semble être un fait accompli. Cinq ans après son accélération, il reste au cœur des aspirations des employés et de leur désir d’être plus indépendants dans la gestion de leur temps de travail. La mise en œuvre du travail à distance est basée surtout sur un contrat de confiance entre les gestionnaires et leurs équipes. Son principal obstacle réside dans l’organisation encore très verticale des entreprises où une perception domine par l’absence de contrôle, le travail sera mal fait. La confiance est cependant une source d’un engagement durable.
Roman Ben David est un expert associé à la Fondation Jean-Jaurès et a dirigé le pôle «Expérience de travail» pendant 10 ans à IFOP
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